Votre navigateur est obsolète !

Pour une expériencenet et une sécurité optimale, mettez à jour votre navigateur. Mettre à jour maintenant

×

Pascal KOEBERLE

Pascal KOEBERLE

"Les PME doivent maîtriser leurs coûts et surveiller leurs constantes financières".

Contrôle des coûts et des marges
Diagnostic général et financier de la PME
Conseil en gestion
En simple veille
Je persiste à croire que la façon la plus certaine pour une entreprise de faire le Bien pour elle-même et pour la société, consiste à se focaliser sur l'optimisation de ses coûts et à surveiller ses constantes financières. Si l'avenir est incertain, se connaître soi-même et s'améliorer est un chemin sûr.

C'est cette conviction qui m'encourage à conseiller les PME dans ce domaine. Je leur apporte également une expertise financière afin d'informer sur les conséquences des décisions envisagées sur les grands équilibres financiers de l'entreprise, qui interviennent aussi dans la qualité de la relation bancaire.

Un message particulièrement actuel consiste à tempérer une idée issue de la pensée financière : le métier de la PME n'est pas de vendre de la dette à qui veut bien prêter en échange d'une bonne rente, de commandes supplémentaires ou d'intentions de vote... L'endettement n'est pas un poste à accroître comme on peut viser la hausse du chiffre d'affaires. Il doit être considéré comme une cause de coûts : son augmentation doit alerter. Les dettes doivent être remboursées - mieux vaut tôt que jamais -, si ce n'est pour libérer des capitaux pour d'autres projets en attente de financements (d'autant moins coûteux que les capitaux sont disponibles), au moins par désir de liberté et d'indépendance. Ce principe ne vaut pas uniquement pour l'endettement financier : une gestion saine du BFR consiste à encaisser les créances des clients, plutôt qu'à retarder le paiement des dettes aux fournisseurs. La rentabilité, la solvabilité et, surtout, la pérennité de la PME, dépend de la pertinence de son modèle économique et de l'équilibre de ses flux de trésorerie d'exploitation.

Mon accompagnement permet aux chefs d'entreprise de bénéficier sans engagement du regard extérieur d'un contrôleur de gestion, et de découvrir ce que cet agent de l'efficacité opérationnelle et financière peut leur apporter. Mon rôle peut être ponctuel ou s'inscrire dans la durée.
Au-delà du sens commun, le dirigeant dirige-t-il vraiment l'entreprise ? Les décisions qu'il arrête ne sont-elles pas co-construites avec des parties prenantes de plus en plus influentes (actionnaires, clients, salariés, prêteurs, élus...) ?

Cette question est d'importance. Les dirigeants sont souvent les seuls à qui l'on demande des comptes concernant la gestion de l'entreprise. Si les décisions ne sont pas vraiment les leurs, cette situation est-elle juste ? Cette introduction générale de ma thèse de doctorat, élabore cette réflexion et invite à s'interroger : qui pilote l'organisation "polyphonique" ?