Pascal Koeberlé

Aujourd'hui, une question essentielle anime les spécialistes de la gestion et du management : qu'est-ce qui détermine réellement la performance et la pérennité d'une entreprise ? C'est un débat riche et nuancé, loin d'être tranché, et qui nécessite une analyse critique des organisations. Par cette expression, j'entends une démarche intellectuelle qui ne se contente pas de la surface des choses, mais cherche à comprendre en profondeur les structures de l'ordre social, les dynamiques de pouvoir, de discours et de légitimation qui façonnent le fonctionnement d'une entreprise.

Dans ce débat, je me range du côté de ce que l'on appelle une "approche pratique de la stratégie". L'idée maîtresse est que l'avenir d'une entreprise se construit au quotidien, à travers les actions concrètes de ses collaborateurs. Il devient donc crucial d'examiner attentivement ce que font les équipes au jour le jour : quelles sont les pratiques des employés dans les entreprises performantes ? Et qu'observe-t-on ailleurs ? C'est à ce niveau, dans les attitudes et les comportements quotidiens, que réside une source majeure d'avantage concurrentiel. Or, une analyse critique des organisations nous pousse à ne pas considérer ces pratiques comme allant de soi. Elle nous invite à questionner leur origine, leur justification et leurs implications sur la performance globale. Ces attitudes et ces comportements sont profondément liés aux mentalités, aux dialogues internes – un aspect souvent sous-estimé (excepté dans le sport de haut niveau où la quête de performance est exacerbée). L'analyse critique nous encourage ici à explorer comment ces mentalités sont construites et maintenues au sein de l'organisation.

En réalité, cet avenir qui préoccupe tant les stratèges se façonne à chaque instant présent. Dès mes recherches doctorales, et en accord avec mes expériences antérieures, j'ai toujours accordé une importance primordiale à la rencontre des professionnels sur le terrain (pas uniquement les dirigeants, mais l'ensemble des collaborateurs), à l'observation de leurs pratiques (les outils qu'ils utilisent), de leurs attitudes, de leurs comportements et de leurs activités (les réunions, les moments informels après le travail...). Je suis convaincu que la subtilité de la performance se niche dans le détail de la pratique quotidienne. L'analyse critique des organisations dans ce contexte implique de ne pas simplement enregistrer ces observations, mais de les interpréter à travers le prisme des structures organisationnelles, des cultures d'entreprise et des jeux de pouvoir qui peuvent influencer ces pratiques.

Pour conduire l'entreprise vers le succès et, avant tout, assurer sa survie, la direction, soutenue par le contrôle de gestion, doit s'efforcer de piloter et de coordonner les actions des collaborateurs. En effet, alors que de nombreux théoriciens définissent la stratégie comme le projet ou la vision portée par la direction générale, je considère, avec d'autres, que ce qui explique fondamentalement les performances des entreprises, ce sont les actions (ou inactions, ou les changements d'actions) des individus. Pour le dire autrement, c'est la mise en œuvre concrète qui prime. L'analyse critique ici nous amène à interroger la relation entre la stratégie affichée et les pratiques réelles. Y a-t-il une cohérence ? Quels sont les écarts et pourquoi existent-ils ? Les analyses poussées, les déclarations d'intentions et les décisions stratégiques n'ont de valeur que si elles se traduisent par une différence tangible dans le travail quotidien. L'approche pratique met l'accent sur le "comment" plutôt que sur le "quoi". L'analyse critique des organisations enrichit cette perspective en examinant les processus de décision, les mécanismes de communication et les éventuelles résistances au changement qui peuvent impacter la mise en œuvre.

C'est pour souligner cette dimension pragmatique et quotidienne que nous parlons de "pratique de la stratégie". Dans cette perspective, le rôle du contrôleur de gestion, qui fournit informations, vérifications et conseils à la direction, est fondamental. Il est de fait associé au management stratégique de l'entreprise. L'analyse critique du rôle du contrôleur de gestion nous invite à considérer son positionnement au sein de l'organisation, ses marges de manœuvre et son influence réelle sur les décisions stratégiques.

Bien entendu, de nombreuses autres approches, souvent complémentaires, enrichissent ce débat complexe. C'est ce qui fait de la gestion et du management un domaine scientifique passionnant. L'analyse critique des organisations reconnaît cette pluralité de perspectives et cherche à comprendre leurs forces et leurs limites respectives. Il est indéniable qu'une part du destin d'une entreprise échappe à son contrôle direct. Son environnement peut se révéler favorable, mais il peut aussi l'exposer à des menaces aussi graves qu'imprévisibles, face auxquelles elle peut se trouver désarmée. L'analyse critique nous rappelle que la stratégie n'opère jamais dans un vide, mais dans un contexte économique, social et politique qui exerce une influence considérable. La stratégie, aussi cruciale soit-elle, n'est pas une panacée, et l'analyse critique des organisations nous aide à en comprendre les raisons profondes.