Pascal Koeberlé
Maître de conférences en Analyse Critique des Organisations
Simplifier les Théories Complexes
Aider les Entreprises à Utiliser les Données pour Mieux Décider
Université de Picardie Jules Verne
I.U.T. Amiens
Laboratoire CRIISEA (UR 3908)
En simple veille
Aujourd'hui, une question essentielle anime les spécialistes du management : qu'est-ce qui détermine réellement la performance et la pérennité d'une entreprise ? C'est un débat riche et nuancé, loin d'être tranché, et qui nécessite une analyse critique des organisations. Par cette expression, j'entends une démarche intellectuelle qui ne se contente pas de la surface des choses, mais cherche à comprendre en profondeur les mécanismes, les dynamiques de pouvoir et de légitimation qui façonnent le fonctionnement d'une entreprise.
Dans ce débat, je me range du côté de ce que l'on appelle une "approche pratique de la stratégie". L'idée maîtresse est que l'avenir d'une entreprise se construit au quotidien, à travers les actions concrètes de ses collaborateurs. Il devient donc crucial d'examiner attentivement ce que font les équipes au jour le jour : quelles sont les pratiques des employés dans les entreprises performantes ? Et qu'observe-t-on ailleurs ? C'est à ce niveau, dans les attitudes et les comportements quotidiens, que réside une source majeure d'avantage concurrentiel. Or, une analyse critique des organisations nous pousse à ne pas considérer ces pratiques comme allant de soi. Elle nous invite à questionner leur origine, leur justification et leurs implications sur la performance globale. Ces attitudes et ces comportements sont profondément liés aux mentalités, aux dialogues internes – un aspect souvent sous-estimé (excepté dans le sport de haut niveau où la quête de performance est exacerbée). L'analyse critique nous encourage ici à explorer comment ces mentalités sont construites et maintenues au sein de l'organisation.
En réalité, cet avenir qui préoccupe tant les stratèges se façonne à chaque instant présent. Dès mes recherches doctorales, et en accord avec mes expériences antérieures, j'ai toujours accordé une importance primordiale à la rencontre des professionnels sur le terrain (pas uniquement les dirigeants, mais l'ensemble des collaborateurs), à l'observation de leurs pratiques (les outils qu'ils utilisent), de leurs attitudes, de leurs comportements et de leurs activités (les réunions, les moments informels après le travail...). Je suis convaincu que la subtilité de la performance se niche dans le détail de la pratique quotidienne. L'analyse critique des organisations dans ce contexte implique de ne pas simplement enregistrer ces observations, mais de les interpréter à travers le prisme des structures organisationnelles, des cultures d'entreprise et des jeux de pouvoir qui peuvent influencer ces pratiques.
Pour conduire l'entreprise vers le succès et, avant tout, assurer sa survie, la direction, soutenue par le contrôle de gestion, doit s'efforcer de piloter et de coordonner les actions des collaborateurs. En effet, alors que de nombreux théoriciens définissent la stratégie comme le projet ou la vision portée par la direction générale, je considère, avec d'autres, que ce qui explique fondamentalement les performances des entreprises, ce sont les actions (ou inactions, ou les changements d'actions) des individus. Pour le dire autrement, c'est la mise en œuvre concrète qui prime. L'analyse critique ici nous amène à interroger la relation entre la stratégie affichée et les pratiques réelles. Y a-t-il une cohérence ? Quels sont les écarts et pourquoi existent-ils ? Les analyses poussées, les déclarations d'intentions et les décisions stratégiques n'ont de valeur que si elles se traduisent par une différence tangible dans le travail quotidien. L'approche pratique met l'accent sur le "comment" plutôt que sur le "quoi". L'analyse critique des organisations enrichit cette perspective en examinant les processus de décision, les mécanismes de communication et les éventuelles résistances au changement qui peuvent impacter la mise en œuvre.
C'est pour souligner cette dimension pragmatique et quotidienne que nous parlons de "pratique de la stratégie". Dans cette perspective, le rôle du contrôleur de gestion, qui fournit informations, vérifications et conseils à la direction, est fondamental. Il est de fait associé au management stratégique de l'entreprise. L'analyse critique du rôle du contrôleur de gestion nous invite à considérer son positionnement au sein de l'organisation, ses marges de manœuvre et son influence réelle sur les décisions stratégiques.
Bien entendu, de nombreuses autres approches, souvent complémentaires, enrichissent ce débat complexe. C'est ce qui fait de la gestion et du management un domaine scientifique passionnant. L'analyse critique des organisations reconnaît cette pluralité de perspectives et cherche à comprendre leurs forces et leurs limites respectives. Il est indéniable qu'une part du destin d'une entreprise échappe à son contrôle direct. Son environnement peut se révéler favorable, mais il peut aussi l'exposer à des menaces aussi graves qu'imprévisibles, face auxquelles elle peut se trouver désarmée. L'analyse critique nous rappelle que la stratégie n'opère jamais dans un vide, mais dans un contexte économique, social et politique qui exerce une influence considérable. La stratégie, aussi cruciale soit-elle, n'est pas une panacée, et l'analyse critique des organisations nous aide à en comprendre les raisons profondes.
Dans ce débat, je me range du côté de ce que l'on appelle une "approche pratique de la stratégie". L'idée maîtresse est que l'avenir d'une entreprise se construit au quotidien, à travers les actions concrètes de ses collaborateurs. Il devient donc crucial d'examiner attentivement ce que font les équipes au jour le jour : quelles sont les pratiques des employés dans les entreprises performantes ? Et qu'observe-t-on ailleurs ? C'est à ce niveau, dans les attitudes et les comportements quotidiens, que réside une source majeure d'avantage concurrentiel. Or, une analyse critique des organisations nous pousse à ne pas considérer ces pratiques comme allant de soi. Elle nous invite à questionner leur origine, leur justification et leurs implications sur la performance globale. Ces attitudes et ces comportements sont profondément liés aux mentalités, aux dialogues internes – un aspect souvent sous-estimé (excepté dans le sport de haut niveau où la quête de performance est exacerbée). L'analyse critique nous encourage ici à explorer comment ces mentalités sont construites et maintenues au sein de l'organisation.
En réalité, cet avenir qui préoccupe tant les stratèges se façonne à chaque instant présent. Dès mes recherches doctorales, et en accord avec mes expériences antérieures, j'ai toujours accordé une importance primordiale à la rencontre des professionnels sur le terrain (pas uniquement les dirigeants, mais l'ensemble des collaborateurs), à l'observation de leurs pratiques (les outils qu'ils utilisent), de leurs attitudes, de leurs comportements et de leurs activités (les réunions, les moments informels après le travail...). Je suis convaincu que la subtilité de la performance se niche dans le détail de la pratique quotidienne. L'analyse critique des organisations dans ce contexte implique de ne pas simplement enregistrer ces observations, mais de les interpréter à travers le prisme des structures organisationnelles, des cultures d'entreprise et des jeux de pouvoir qui peuvent influencer ces pratiques.
Pour conduire l'entreprise vers le succès et, avant tout, assurer sa survie, la direction, soutenue par le contrôle de gestion, doit s'efforcer de piloter et de coordonner les actions des collaborateurs. En effet, alors que de nombreux théoriciens définissent la stratégie comme le projet ou la vision portée par la direction générale, je considère, avec d'autres, que ce qui explique fondamentalement les performances des entreprises, ce sont les actions (ou inactions, ou les changements d'actions) des individus. Pour le dire autrement, c'est la mise en œuvre concrète qui prime. L'analyse critique ici nous amène à interroger la relation entre la stratégie affichée et les pratiques réelles. Y a-t-il une cohérence ? Quels sont les écarts et pourquoi existent-ils ? Les analyses poussées, les déclarations d'intentions et les décisions stratégiques n'ont de valeur que si elles se traduisent par une différence tangible dans le travail quotidien. L'approche pratique met l'accent sur le "comment" plutôt que sur le "quoi". L'analyse critique des organisations enrichit cette perspective en examinant les processus de décision, les mécanismes de communication et les éventuelles résistances au changement qui peuvent impacter la mise en œuvre.
C'est pour souligner cette dimension pragmatique et quotidienne que nous parlons de "pratique de la stratégie". Dans cette perspective, le rôle du contrôleur de gestion, qui fournit informations, vérifications et conseils à la direction, est fondamental. Il est de fait associé au management stratégique de l'entreprise. L'analyse critique du rôle du contrôleur de gestion nous invite à considérer son positionnement au sein de l'organisation, ses marges de manœuvre et son influence réelle sur les décisions stratégiques.
Bien entendu, de nombreuses autres approches, souvent complémentaires, enrichissent ce débat complexe. C'est ce qui fait de la gestion et du management un domaine scientifique passionnant. L'analyse critique des organisations reconnaît cette pluralité de perspectives et cherche à comprendre leurs forces et leurs limites respectives. Il est indéniable qu'une part du destin d'une entreprise échappe à son contrôle direct. Son environnement peut se révéler favorable, mais il peut aussi l'exposer à des menaces aussi graves qu'imprévisibles, face auxquelles elle peut se trouver désarmée. L'analyse critique nous rappelle que la stratégie n'opère jamais dans un vide, mais dans un contexte économique, social et politique qui exerce une influence considérable. La stratégie, aussi cruciale soit-elle, n'est pas une panacée, et l'analyse critique des organisations nous aide à en comprendre les raisons profondes.
Qui suis-je ?
Maître de conférences en Analyse Critique des Organisations
CRIISEA (UR UPJV 3908) - Centre de Recherche sur les Institutions, l'Industrie et les Systèmes Economiques d'Amiens
Depuis septembre 2012
- Malgré les discours ambiants et les pressions conjoncturelles, je persiste à penser que la boussole de toute entreprise saine devrait pointer vers une solide rentabilité d'exploitation. S'éloigner de ce principe fondamental, c'est souvent s'exposer à des turbulences croissantes. Il s'agit de maintenir un cap clair sur l'optimisation des coûts et une surveillance rigoureuse des constantes financières. Or, une analyse critique des organisations nous invite à ne pas considérer la rentabilité d'exploitation comme une fin en soi, mais plutôt comme un indicateur de l'efficience avec laquelle l'entreprise utilise ses ressources pour créer de la valeur.
- Cette philosophie, loin d'être une vision étriquée, n'est absolument pas incompatible avec une ambition d'équité humaine, de responsabilité sociale et de respect de l'environnement. Au contraire, une analyse critique pourrait même suggérer que c'est une condition nécessaire à la pérennité de ces engagements. Une entreprise fragilisée économiquement aura plus de mal à investir dans le bien-être de ses employés ou dans des pratiques durables. De même, elle ne bride pas nécessairement l'esprit d'innovation et la qualité dans l'activité artisanale et industrielle. L'analyse critique des organisations nous pousse ici à examiner comment les impératifs de rentabilité peuvent stimuler une innovation plus efficace et une qualité mieux maîtrisée, plutôt que de les sacrifier. Dans tous les cas, il ne s'agit jamais de couper aveuglément dans les dépenses essentielles – celles qui, par leur nature, génèrent une valeur supérieure à leur coût. L'analyse critique nous encourage à distinguer ces investissements créateurs de valeur des dépenses superflues.
- C'est animé par une foi dans une certaine logique économique, parfois injustement caricaturée, que je propose mes services aux PME artisanales et industrielles. Mon approche s'appuie sur une analyse critique des modèles de gestion dominants, souvent éloignés des réalités et des contraintes spécifiques de ces entreprises.
- Dans une économie soumise à de profondes mutations et une société en quête de nouveaux paradigmes, le contrôle rigoureux des fondamentaux financiers de l'entreprise – tels que les coûts et les marges – pourrait bien constituer un rempart essentiel contre les conséquences imprévues de "fausses bonnes idées". Une analyse critique des organisations nous alerte sur le risque de se laisser emporter par des modes managériales non éprouvées, au détriment de principes de gestion financière solides.
- Encore faut-il, et c'est un point que l'analyse critique ne saurait ignorer, que les penseurs et les critiques du "monde d'après" fassent preuve d'une certaine humilité et d'une tolérance envers l'expérience et la sagesse des générations passées. L'analyse critique doit aussi s'appliquer aux ruptures idéologiques, en évaluant leurs fondements et leurs potentielles implications concrètes.
- En définitive, le contrôle des coûts et des marges, une gestion financière saine guidée par les valeurs du travail et d'une certaine sobriété matérielle, peuvent aider les entreprises – et tout particulièrement les PME – à naviguer dans un environnement incertain et à éviter des difficultés. L'analyse critique des organisations nous rappelle que ces principes, souvent perçus comme dépassés, peuvent en réalité constituer des leviers de résilience essentiels dans un monde en perpétuel changement.
Enseignant-chercheur en sciences de gestion et du management
IUT Amiens, Université de Picardie Jules Verne
Depuis septembre 2012
- Docteur en sciences de gestion et du management, ma passion réside dans une analyse critique des organisations qui explore les dynamiques de pouvoir, les idéologies sous-jacentes et les discours qui les véhiculent. Mon objectif est de dévoiler comment ces éléments, souvent invisibles, façonnent le fonctionnement, les décisions et, in fine, la performance des entreprises. L'analyse critique du discours est essentielle pour décrypter les messages et les représentations qui légitiment certaines pratiques et structures de pouvoir au sein des organisations.
- En tant qu'enseignant universitaire, je m'efforce de former des professionnels éclairés et épanouis, dotés d'un esprit critique aiguisé. Je crois essentiel de cultiver des individus libres, tolérants et des citoyens responsables, capables d'analyser les structures de pouvoir, les idéologies et les discours organisationnels pour agir de manière éthique et efficace dans leur vie professionnelle. Développer leur capacité d'analyse critique du discours leur permet de ne pas être dupes des narrations dominantes.
- Chercheur en gestion, je m'engage à accompagner les chefs d'entreprise dans l'optimisation de leurs coûts, performances et opportunités de croissance. Si la création de richesse est un moteur essentiel du développement humain, une analyse critique intégrant les dimensions de pouvoir, d'idéologie et de discours permet de mieux comprendre comment cette richesse est produite, distribuée et quels sont les intérêts en jeu. Mon approche vise à renforcer les entreprises dans un esprit de service public, en les aidant à naviguer dans ces dynamiques complexes pour atteindre une performance financière durable et éthiquement justifiable, en étant conscients des discours qui la justifient.
- Étudier l'entreprise va au-delà de la simple dimension matérielle ; c'est aussi une exploration des systèmes de pouvoir, des idéologies et des discours qui la structurent, avec des implications spirituelles et sociétales. Ces dimensions sont indissociables pour un impact positif et durable. Ensemble, poursuivons l'excellence dans la gestion et le management, en intégrant une analyse critique des rapports de pouvoir, des fondements idéologiques et des discours organisationnels pour une performance financière éclairée et responsable.
Docteur en sciences de gestion et du management
Université de Strabourg
Depuis septembre 2011
- Titulaire du diplôme de doctorat en gestion de l'Université de Strasbourg.
- J'ai surtout eu de bons professeurs, dès mes débuts et tout particulièrement à l'Université de Haute-Alsace (Colmar, Mulhouse), et l'éducation pour les écouter. Je sais aussi l'influence absolument déterminante qu'ont eu, sur mon parcours ultérieur, mes professeurs de l'enseignement primaire et secondaire. Il existe hélas trop peu d'occasions de le leur dire et de les en remercier. C'est sans doute par leur exemple, et à leur contact, que je me suis découvert la vocation d'acquérir, de produire et de transmettre à mon tour le savoir.
- Je suis actuellement directeur des études et responsable pédagogique des formations en alternance au sein du département de gestion des entreprises et des administrations (GEA) de l'IUT d'Amiens.
Contrôleur de gestion
Missions ponctuelles auprès de PME
Depuis janvier 2005
- Aujourd'hui universitaire, je reste attaché depuis mes débuts professionnels à transmettre l'esprit du contrôle des coûts auprès des PME, qui peut leur éviter d'aller vers des difficultés.
Je m'attache donc à la fois à :
> former des étudiants qui se destinent au métier de contrôleur de gestion et/ou de directeur administratif et financier (DAF),
> transférer directement aux PME une philosophie de la gestion par les coûts,
> sensibiliser à ce qu'un contrôleur de gestion ou un cadre financier peut apporter à une PME, au-delà de la tenue légale des comptes qui n'a pas besoin d'être internalisée,
> promouvoir les stages et/ou les apprentissages d'étudiants dans le domaine du contrôle de gestion, auprès d'entreprises et notamment de PME qui n'y auraient pas pensé spontanément. - J'enseigne l'analyse des coûts et le diagnostic financier principalement :
> à l'IUT d'Amiens | Institut Universitaire de Technologie, au sein du département de gestion des entreprises et des administrations (GEA).
> à l'IAE d'Amiens | Institut d'Administration des Entreprises, école universitaire de management.