Pascal Koeberlé

Dans le cadre d'un projet qui consistait à faire découvrir des métiers méconnus du grand public, je me suis risqué à parler du contrôleur de gestion comme d'un "médecin de l'entreprise."

Avant tout, je pars de l'observation que les individus au travail sont très peu engagés - voire "activement désengagés" pour certains -, et cela de façon très générale. A mon sens, c'est un symptôme : les organisations sont malades. Dans ce contexte, le contrôleur de gestion doit se donner pour mission d'améliorer la santé de l'entreprise, dans l'esprit de ce qu'on appelle parfois le "développement organisationnel" (DO). Il s'agit d'intervenir pour augmenter l'efficacité de l'organisation, et cela commence par un effort pour comprendre les attitudes et comportements, dans le but de les changer durablement. C'est aussi en les changeant que le contrôleur apprend à comprendre ces comportements et à ne pas les juger trop vite ou trop sévèrement.

En fait, le contrôleur de gestion est même inévitablement un acteur du développement organisationnel, parce qu'il joue trois rôles essentiels dans la fabrique de la stratégie de l'entreprise et, donc, dans sa structuration à long terme.

D'abord, son rôle le conduit à collecter des données. Souvent, les entreprises manquent des données nécessaires pour bien évaluer leur situation, ou les données existantes posent problème. Le contrôleur de gestion participe donc à créer et valider la matière première de toute stratégie : la donnée. Dans ce premier volet du rôle, il fait le lien entre le terrain et le sommet stratégique, via les données dont il organise la collecte pour produire de l'information.

Ensuite, il s'agit d'analyser ces données et cette information, pour tenter de comprendre ce que les résultats de l'analyse signifient et ce qu'ils impliquent, notamment en termes de décisions et d'actions à mener. Dans ce deuxième volet du rôle, il exerce une influence sur le choix et l'orientation stratégique, parce qu'aucune analyse ne dit clairement ce qu'il faut faire. Il présente un éventail de possibles, et sa façon de présenter cet éventail de possibles n'est pas neutre sur les priorités que les décideurs mettent à l'agenda de l'entreprise.

Enfin, avec l'aval des décideurs, le contrôleur de gestion participe souvent au pilotage des changements décidés, en lien étroit avec les équipes opérationnelles, sur le terrain. Dans ce troisième volet du rôle, il est le lien entre l'intention stratégique et la stratégie qui se réalise effectivement, compte tenu des conduites individuelles au quotidien.

Derrière ce métier méconnu, se cache un professionnel de l'information, de l'influence et de l'accompagnement opérationnel. A partir de ces trois leviers, et s'il n'oublie pas son humanité, il peut traiter le désengagement comme un symptôme, comprendre la maladie sous-jacente, et chercher le traitement efficace.